Radikalkur in 500 Tagen
Kapitel 12
2. Ausgabe vom Dezember 2009
1996 hielt ein frischer Wind in Cupertino Einzug. Gil Amelio, Apples neuer CEO, forderte eine härtere Gangart im Kampf um Marktanteile. Dr. Amelio hatte sich mit der Sanierung von National Semiconductor einen Namen gemacht, nun sollte er das Gleiche mit Apple schaffen.
Ich glaube nicht, dass es überhaupt jemanden gibt, der Apple führen kann
Nur zwei Monate vor Amelios Amtsantritt, als Spindler noch krampfhaft nach Fusionspartnern für Apple gesucht hatte, gab es Gerüchte über eine Rückkehr von Steve Jobs zu Apple. Larry Ellison, der CEO von Oracle, kündigte im Januar 1996 eine feindliche Übernahme von Apple durch ihn und seinen Freund Jobs an. Schlussendlich liessen die beiden ihre Idee fallen, schlossen eine spätere Übernahme aber nie aus. Schon im Dezember 1995 kontaktierte Jobs das Apple-Vorstandsmitglied Gil Amelio und bat um Unterstützung im Falle einer feindlichen Übernahme Apples.
Es gibt nur einen Menschen, der die Apple-Truppen sammeln kann, nur einen Menschen, der das Unternehmen wieder auf den richtigen Weg führen kann. Apple ist auf dem besten Weg, aus dem Markt zu fliegen. Jetzt kann es nur noch eine starke Führungspersönlichkeit retten, jemand, der die Mitarbeiter, die Presse, die Anwender und die Entwickler lenken kann.
Amelio lehnte eine Zusammenarbeit mit Steve Jobs ab und wurde nur wenige Wochen später selbst zum Apple-CEO ernannt. Für seine Arbeit erhielt Amelio von Apple ein Finanzpaket im Wert von rund zehn bis zwölf Millionen Dollar. Bei Apple angekommen, sah der neue CEO fünf schwerwiegende Probleme: Apple fehlte es an Geld, Apple kämpfte mit einer miserablen Produktqualität, die Entwicklung von Copland stockte, die Forschung an neuen Produkten lief völlig verzettelt und die eigene Unternehmenskultur beschränkte den Einflussbereich des Managements stark.
In einem Jahr werden sich die Leute fragen: «Was sollte eigentlich die ganze Aufregung?»
Gil Amelio bat um eine 100-tägige Bedenkzeit, um Lösungen für Apples Probleme auszuarbeiten. Seine Frist lief am 13. März auf der WWDC in San Jose ab. In der Zwischenzeit musste Apple einen Quartalsverlust von 740 Millionen Dollar, soviel wie noch nie bei einer Firma aus dem Silicon Valley, bekannt geben. Mehr als die Hälfte dieser Kosten verursachte die Abschreibung von unverkauften Macs. Amelio stellte Fred Anderson als neuen CFO ein und entliess 2’800 Mitarbeiter. Anderson nahm neue Anleihen auf, um die Liquidität zu gewährleisten (nachdem die liquiden Mittel kurzfristig auf unter 600 Millionen gesunken waren).
An erster Stelle steht, dass wir uns wieder auf das Wesentliche besinnen: Welche Produkte wir wollen, wie wir sie entwickeln, wie wir sie produzieren und wie wir Service leisten. Und wir werden das weit besser tun als in der Vergangenheit. Wir müssen das gesamte Produktportfolio vereinfachen. Wir müssen es sehr vereinfachen, denn Komplexität kostet Geld und verursacht unnötige Zusatzkosten. Wir müssen unsere Time-to-Market-Zeiten verbessern und die Produkte dann zum versprochenen Zeitpunkt herausbringen. [...] Viele Leute fragen sich, ob es Apple in fünf Jahren noch geben wird. Aber Apple ist Apple - also machen Sie sich auf das Unmögliche gefasst!
Den Zuhörern gefielen Amelios Lösungsvorschläge, welche er auf der WWDC-Keynote ansprach. Amelio schien Apples Probleme nicht nur begriffen zu haben, sondern er zeigte auch die Bereitschaft, diese mit all seiner Energie zu beheben. Im Rahmen der Entwicklerkonferenz nannte Amelio auch seine Pläne für die Zukunft des Mac-Systems. Er kündigte an, Copland nicht in einer Einzelversion, sondern getrennt in mehreren Schritten auf den Markt zu bringen. Für den Januar 1997 war ein Update auf System 7.6 (Harmony) geplant, System 7.7 (Tempo) sollte sechs Monate später folgen. Amelio versprach, die Details über seine Betriebssystemstrategie spätestens im Januar auf der Macworld Expo bekannt zu geben. Eine Schlüsselrolle in seinen Plänen sollte den Clone-Herstellern zukommen. Im Gegensatz zu seinen Vorgängern war Amelio von der Notwendigkeit der Lizenzierungspolitik felsenfest überzeugt. Schon unmittelbar nach seinem Amtsantritt erteilte er der Motorola Computer Group eine Mac-Lizenz. Motorola erhielt die Erlaubnis, den Käufern von Motorola-Hauptplatinen für Mac-Clones eigene Mac-Lizenzen zu vergeben, so dass diese Hersteller gar nicht erst mit Apple verhandeln mussten. Im Mai 1996 erhielt auch IBM zu ähnlichen Bedingungen eine Lizenz, sodass die PPCP allmählich ins Rollen kam.
Wir werden uns mit allem Nachdruck darum bemühen, ernst zu nehmende Lizenznehmer für das Mac-Betriebssystem zu finden. [...] Unser wichtigstes Motiv lautet, die Plattform zu erweitern. Wir werden uns als Lizenzgeber mit allem Nachdruck engagieren.
Durch Apples aggressive Lizenzpolitik bekam Fred Anderson zunehmend kalte Füsse. Das taiwanesische Unternehmen UMAX liess im Mai verlauten, die Mac-Lizenz von Radius übernommen zu haben. Bis zum Jahresende verkaufte UMAX 200’000 Mac-Clones, 1997 sollten 500’000 weitere folgen. Dabei konzentrierte sich UMAX im Gegensatz zu Power Computing vor allem auf das untere Preissegment und sprach damit die Heimanwender an. Apple erhielt zwar pro verkauftem Clone einen Standardtarif von 50 Dollar, gab aber das Zehnfache für Subventionen aus. Mit den rasant steigenden Absatzzahlen der Clone-Anbieter wuchs der finanzielle Druck auf Apple und auch auf Amelio spürbar an. Apple konnte sich das Clone-Geschäft nicht mehr länger leisten. Amelio suchte nach einem Weg, sich um die Subventionszahlungen zu drücken. Apple hatte im Februar bereits Verträge unterschrieben, die den Clone-Herstellern die Rechte an System 7.5 und dessen Updates übertrugen. Amelio sah nur eine Möglichkeit, die Situation zu entschärfen. Kurzerhand wurde System 7.7 in Mac OS 8 umbenannt und erhielt damit jene Versionsnummer, welche eigentlich Copland zustand. Für Mac OS 8, respektive für Copland, durfte Apple neue Lizenzbedingungen aushandeln. Mit der Umbenennung von Tempo befreite sich Apple zwar von seinen Vertragspflichten, zahlte dafür aber einen hohen Preis. Apple war gezwungen, die Entwicklung von Copland einzustellen, um die Lizenzvereinbarungen zu umgehen. Ohnehin war Ellen M. Hancock, unter Amelio zuständig für Forschung und Entwicklung, zur Ansicht geraten, dass Copland ein aussichtsloser Fall sei. Doch als Hancock die Entwicklung von Copland stoppen wollte, stiess sie auf heftige Gegenwehr. Die Software-Entwickler waren von ihrer Arbeit überzeugt und erhielten von Amelio die Erlaubnis, zu versuchen, einige Elemente aus Copland doch noch zu retten. Ausserdem versprach Amelio, bis im Januar eine neue Roadmap für das Mac-System auszuarbeiten, und machte sich auf die Suche nach einem technischen Partner. Während die verzweifelten Programmierer die Arbeit an Copland im Untergrund fortsetzten, hatten Hancock und Amelio die Idee begraben, den Nachfolger des Mac OS inhouse zu entwickeln.
Die Wahrheit ist, dass wir mit System 7 leben. Auch wenn man noch so sehr darauf einhackt, es wird in der ein oder anderen Form auch noch in zehn Jahren da sein.
Im Sommer 1996 wandten sich die Manager von Apple an die Firma Be, welche der einstige «President of Apple Products», Jean-Louis Gassée, 1990 gegründet hatte. Be hatte 1995 den BeBox-Computer vorgestellt. Ausgestattet mit zwei PowerPC-Prozessoren, zahlreichen Schnittstellen und 256 Megabyte Hauptspeicher sorgte der Computer für viel Aufsehen in der Fachwelt. Schon bei Apple hatte Gassée als Perfektionist gegolten, doch erst mit dem BeBox konnte er seine Vorstellungen des perfekten Computers wirklich in die Realität umsetzen. Es war sein Traum, mit Be den Nachfolger des Macintoshs zu entwickeln, dabei legte Gassée besonderen Wert auf die Systemsoftware. Das Betriebssystem des BeBox-Computers glänzte mit modernen Features wie einem objektorientierten Aufbau, Speicherschutz, Multitasking, Multithreading sowie der Unterstützung von mehreren Prozessoren. Bereits 1995 hatte Gassée versucht, sein Unternehmen mit sattem Gewinn an Apple zu verkaufen, doch damals hatte Spindler noch all seine Hoffnungen auf Copland gesetzt. Nur ein Jahr später gestaltete sich die Situation nun genau umgekehrt. Apple brauchte dringend ein modernes System, um das marode System 7 zu ersetzen. Im November unterbreitete Apple das Angebot, Be für knapp 100 Millionen Dollar zu übernehmen. Obwohl der Wert von Be auf maximal 50 Millionen geschätzt wurde, forderte Gassée mehr. Er verlangte einen Kaufpreis von mindestens 200 Millionen Dollar, dazu 15 Prozent der Anteile an Apple und einen Sitz in Apples Vorstandetage. Jean-Louis Gassée hatte erkannt, in welcher Zwickmühle Amelio steckte, und war bereit, diese Situation hemmungslos auszunutzen.
Ich habe sie im Würgegriff, und ich werde so lange zudrücken, bis sie keine Luft mehr bekommen.
Amelio begann sich nach weiteren Optionen umzuschauen. Doch viele Möglichkeiten gab es nicht. Apple erhielt das Angebot, die Windows-NT-Technologie zu lizenzieren, lehnte aber ab. Auch Solaris, das Betriebssystem von Sun, wurde in Betracht gezogen, doch auch diese Option wurde verworfen. Kurzzeitig dachte Apple sogar daran, das Taligent-System nochmals auszugraben, doch IBM hatte Taligent ein knappes Jahr zuvor endgültig geschluckt. Im November tat sich plötzlich noch eine weitere Möglichkeit auf. Steve Jobs bot Apple seine Firma NeXT zum Verkauf an. NeXT arbeitete damals an OpenStep, dem Nachfolger von NeXTStep. Zwar hatte sich das System auf dem Markt nie durchsetzen können, doch im Gegensatz zum BeOS war es wesentlich ausgereifter. Zwei Wochen darauf lud Amelio Jobs zu einem Treffen in die Apple-Zentrale nach Cupertino ein. Steve Jobs führte OpenStep den Apple-Managern vor. Apple schätzte, dass die Technologie von NeXT der Konkurrenz um ein halbes Jahrzehnt voraus war und zog nun NeXT neben Be ernsthaft als Option in Betracht. Am neunten Dezember trafen sich Apples Köpfe gleichzeitig mit Delegationen von Be und NeXT, mit dem festen Ziel vor Augen, sich für den Kauf eines der beiden Systeme zu entscheiden.